高层管理团队研究综述：基于团队要素和理论视角

张玉瑶， 蒋石梅

(河北工业大学 经济管理学院，天津 300401 )

文章已被技术经济与管理研究杂志社录用，技术经济与管理研究杂志投稿网址链接：http://www.zazhi114.cn/jishujingjiyuguanliyanjiu

【摘要】   组织绩效是高层管理团队（Top Management Team，TMT，简称高管团队）的反映，有效的高层管理团队战略决策受高管团队多样性的影响。然而，高层管理团队是如何作用于战略行动，影响企业绩效，其作用的全过程还较为模糊。本文通过对国内外文献的梳理，系统地对高管团队多样性和核心要素进行详细回顾，并从理论视角解释了高管团队的各核心要素作用机理，总结归纳了影响高管的情境因素。在此基础上，对高管团队现有研究成果进行评价，对未来研究方向进行展望，以期助力高管团队的全过程作用机制。

【关键词】   高层管理团队；多样性；核心要素；理论；情境

中图分类号：F270.3      文献标识码：A

Research Summary of Top Management Team: Based on Team Elements and Theoretical Perspective

Zhang Yuyao ,Jiang Shimei

Abstract： Organizational performance is a reflection of the top management team (TMT). Effective strategic decisions of the top management team are influenced by the diversity of the executive Team. However, the whole process of how the top management team acts on strategic actions and affects enterprise performance is still vague. This paper systematically reviews the diversity and core elements of the top management team through literature review at home and abroad, and explains the mechanism of each core element of the executive Team from a theoretical perspective, and summarizes the situational factors influencing the executive. On this basis, the current research results of the executive team are evaluated and the future research direction is prospected, in order to facilitate the entire process of the executive team's mechanism.

Keywords：top management team; diversity; core elements; theory; situation

引言

动态复杂的竞争环境中，企业需要不断调整其战略决策以确保企业的生存以及绩效的提升^[1]。在这个过程中，高层管理团队（Top Management Team，TMT，简称高管团队）控制着公司的战略方向并影响公司经营绩效^[2]。这在一定程度上由团队成员的背景特征预测，因为，这些特点影响他们的领导策略和偏好^[3]。目前，高管团队的特性虽已得到广泛的研究（Certo et al，2006；Carpenter et al，2004；Finkelstein et al，1996），但是在研究中，忽视了高管团队作用的全过程，学者较少关注高管团队多样性的差异性、高层管理团队的成分和研究理论、以及影响高管团队运作的情境因素。这对系统地深入探究影响高管团队的运作机理是至关重要的。

鉴于此，本文试图在对高管团队文献梳理的基础上，从源头分析影响高管团队行为的动因，对高管团队多样性的研究发展、概念和分类，以及团队的核心要素定义和发展进行系统回顾，并从理论视角解释了高管团队的各核心要素作用机理，且通过分析团队的内外情境因素，以期丰富高管团队的战略决策作用机制，便于更好地指导企业管理实践。

1.高层管理团队的多样性

多样性被认为会导致观念、创造力和创新差异，从而产生更好的群体表现。在大众媒体看来，多样性几乎总是与性别或种族多样性同义。然而，组织研究侧重于其他形式的多样性，包括年龄、教育、任期、经历或技术背景的差异等^[4]。TMT不同维度的多样性可能会对公司的行为和表现产生相反的影响^[5]。

1.1高层管理团队多样性的研究发展

基于高阶梯队理论的高管团队研究发现，高管团队的多样性被定义为一个通用的结构。Jackson指出，多样性的一般结构可能是有用的，但在进行实证研究时，将构造分解为单个属性是很重要的^[6]。群体有效性理论指出个体多样性维度的影响应该单独研究（Williams et al，1998；Milliken et al，1996)。高阶梯队理论和群体多样性领域的大多数研究都是基于独立的假设，即个体多样性维度的影响是相互独立的^[7]。

然而，在群体背景下，考虑多维度之间的相互作用也是至关重要的^[8]。Kor研究发现，不同层次的管理经验之间的交互作用产生的影响超越了个人经验维度的影响^[9]。在此基础上，Carpenter 等研究指出，未来的研究需将高管人员视为一组资源，在调查其对公司决策和行为的影响时，需同时考虑高管团队多样性的多个维度^[10]。Lau 等在考虑所有相关的多样性维度研究中发现，团队有创建子组的倾向^[11]。人口断层理论也指出，多重多样性维度需同时被考虑；且团队中存在潜在的分界线^[7]。正如在Barkema和Chvyrkov对国际化企业的研究中发现，尽管单一的多样性维度具有积极的影响，但人口的断层线对公司的国际化战略有负面影响^[12]。

1.2高层管理团队的多样性分类

正如Finkelstein和Hambrick所指出的，尽管学者倾向于关注管理者及其行为的影响，但需要更多地了解高管团队的特征或行为的决定因素^[13]。特别是群体多样性观点（Jackson et al，2003；Williams et al，1998）指出深入研究高管团队的动态，需关注高管团队多样性的前因和过程后果。多样性通常被定义为一个工作单位相互依赖的成员之间的个体属性的变化^[6]。多样性不仅指性别和种族，还包括国籍、职能、教育、年龄、任期等其他维度。此外，多样性是在团队分析的层次上定义的，因此是单个团队成员特征的集合度量^[7]。

高管团队的多样性分类通常分为可观察（人口统计学特征）和不可观察（认知特征）的多样性属性（Milliken et al，1996）。后来学者按任务相关和关系导向属性又进行了划分（Jackson ，2003）。基于上述分类特征对多样性进行综合分类，见表1。例如，年龄、性别和国籍多样性属于可观察到的以关系为导向的属性，而教育和职能背景是可观察到的任务相关属性。知识、技能和经验是与任务相关的不可观察的属性；个性、态度和价值观被划分为认知关系的多样性维度^[6,14,15]。

表1 高层管理团队的多样性分类

参考：Jackson (2003)^[6]

2高层管理团队的核心要素

高管团队多样性的研究差异，丰富了高管团队的内涵。在此基础上，学者Finkelstein 等指出高管团队的核心要素包括团队构成、团队结构和团队过程^[16]。企业战略决策和经营绩效不仅受团队成员集体特征，即团队构成的影响，同时受团队结构和团队过程的影响。目前，学者对高管团队的研究仍较为混淆。因此，本节系统地综述了高管团队的核心要素，阐述其定义、发展及相关研究。

2.1团队构成

团队构成指成员的一般特征，包括人口统计学特征（年龄、资历、专业、教育背景等）和心理特征（价值观、认知基础、人格等）^[3]。由于心理特征不够稳定、难以测量。绝大多数研究以人口学背景代替团队成员认知性的度量。越来越多的学者认为，高管团队多样性是影响企业运作的一个关键特征^[2,6,17]。大量实证研究集中于团队构成的多样性特征，即团队异质性（Hambrick et al，2015；Mathieu et al，2014）。其异质性程度也代表着认知多样性，但时至今日，并没有研究直接检验这种关系（Finkelstein et al，2008; Priem et al，1999；Hambrick et al，1984）。

目前，国内外学者重点考察团队浅层人口学背景异质性与战略决策以及公司绩效的影响研究（Mbaya et al，2017；Tulung et al，2016；Finkelstein et al，2015；汪金爱et al，2011），极大地拓展了团队多样性的组织意义。如，学者们从多样性的单一维度出发，研究了关系导向中性别（Jiménez et al，2016； Taekjin，2012；曾萍等，2012）以及任务相关中任期（Epstein，2013；Liu et al，2012；Wang et al，2010）和国际化经验（周泽将等，2017；Ruigroket al，2006）对决策、绩效的影响。从多样性的多重维度出发，学者多研究了与任务相关的教育背景、任职经历以及任期（Yao et al，2015；Petchey et al，2010；Villéger et al，2008）对决策、绩效的影响。然而，众多的学者并未区分关系导向和任务相关特征，研究多是集中于团队多种异质性的同时作用（Cho et al，2016；Argote et al，2016；姚冰湜等，2015）。

因此，未来还应加强研究关系导向和任务相关特征的差别研究，以及各自对企业决策与绩效影响的差异，这或将对研究不同层次类型的企业有重要意义。

2.2团队结构

高管团队的结构由成员角色及相互关系所定义，成员角色的相互依赖性是团队结构的核心^[2,16,18,19]。团队内部的动态潜力表明，高管团队的结构影响内部协商，进而影响其决策和结果。因此，Hambrick 等认为高管团队的结构安排是相互依赖的主要基础。结构可能不能完全决定高管团队的相互依赖，但它设置了一个团队的基本轮廓，极大地影响了成员之间相互影响的程度^[18]。

高管团队的结构可以决定相互依赖的程度。Barrick等引入结构理论（Burns et al，1961）来阐述团队结构的多维度（Johnson et al，2006），形成了高管团队相互依赖性这个多维概念，将其划分为水平、垂直、报酬三种相互依赖性^[19]。水平相互依赖性是指成员之间的行为和效率会相互影响。水平的相互依赖程度越高，高管团队成员就越受彼此行为和属性的影响。垂直相互依赖性是指成员等级的对等程度。垂直相互依赖性越大，高管团队成员对每个其他群体成员的看法越多，他们的行为和属性对彼此的意义就越大。报酬相互依赖是成员获得集体成就的回报程度。奖励相互依赖性越大，高管团队成员就越能警惕彼此的行为和属性。正如研究所论证的，高管团队相互依赖并不是一个单一的团队属性，它可以被任何一个团队属性所捕获；其相互依赖性对高管团队的异质性和团队过程或结果之间的关系产生影响^[18]。在此基础上，学者开始关注CEO/董事长与高管团队之间的关系^[20,21]。

虽然学者研究高管团队结构历史悠久，但仍存在团队结构与构成相混淆的问题。且研究未聚焦成员角色的相互依赖性这一核心特征。成对关系研究应成为未来探讨的重点，这将有助于高管团队的运作机制更深入的揭示（Bromiley et al，2016；Raes et al，2011；姜付秀等，2013）。

2.3团队过程

在传统的团队输入—输出框架中，过程被定义为团队成员之间的交互作用^[10]。高管团队过程研究的关键概念是干预过程理论（Eisenhardt et al，1999），它概念化了高管团队的过程机制及其对组织过程和结果的影响^[22]。已有研究过程的机制包括TMT动力学或沟通质量（O’Reilly et al，1993），TMT成员之间的社会互动 (O Reilly et al，1989；Smith et al，1994），决策的全面性（Simons et al，1999），领导成员交换（Mooney et al，2001），人际冲突和寻求共识（Knight et al，1999），决策效率（Eisenhardt，1989），以及TMT的政治行为（Eisenhardt et al，1988）。在此基础上，学者将团队过程主要概括为：社会政治（包括任务冲突、关系冲突和信任）、社会整合和行为整合^[23]。

任务冲突构成了小组成员对其决策内容的分歧（Jehn，1995），这对高层管理团队的决策有很大的影响^[24]。人际关系冲突是指人与人之间的不相容^[25]，它会降低团队成员的工作效率，抑制处理复杂信息的能力，从而导致性能低下。信任扩大了团队成员对彼此能力的认可^[26]。社会融合反映了群体的吸引力，使得团队成员更高效。行为整合是一种高度积极的团队特性，它反映了高管团队成员的相互协作过程，使成员能够更好地管理复杂的战略和组织问题（Bromiley et al，2016；Hambrick，2007；Carmeli et al，2006）。以上团队过程行为都受TMT的多样性影响。

综上所述，高管团队对企业决策、绩效的影响是一个动态的过程。不仅要考虑高管团队构成、结构静态特征对其的影响。还要深入探究“过程黑箱”，了解高管团队运作并构建真正的高管团队理论。因为团队过程被认为不仅是一个中介，而且也是一个重要的调节变量，它可能会改变多样性对群体效能的影响^[2]。

3高层管理团队的理论研究

基于上述研究，我们发现TMT三大要素的含义和侧重不同，理论研究也存在一定差异。因此，本节从理论视角对TMT的三大研究要素进行分析，这将促使我们对TMT有更深入的了解。

3.1基于团队构成的理论研究

团队构成主要研究的是团队成员的一般集体特征。基于此，综合已有相关研究，发现主要包括高阶梯队理论和相似吸引理论两大理论。

高阶梯队理论（Upper echelons theory）

高阶梯队理论源于公司的行为理论（Cyert，1963），这表明管理者的选择并不总是遵循理性的动机，而在很大程度上受管理者自身特性限制或行为因素的影响，即自身特性影响高管团队的战略选择，而这反过来又决定了公司的业绩，体现了高管团队在战略定位上扮演着关键的角色^[27]。从本质上讲，高阶梯队理论主要集中在高管认知、价值观和观念上，其属性决定了高管团队内部的动态，进而影响组织过程和结果^[22]。

由于高管认知、价值观和观念很难衡量，因此，高阶梯队理论援引了先前对人口统计学的研究，认为管理人员的人口学特征是认知、价值观和观念的合理替代物[27]。Hambrick 和Mason也提出，人口统计学对认知过程的影响将在战略成果中显现出来，其已经成为早期高管团队研究的主要方法(Daily et al，2003；Pettigrew，1992；Hambrick & Mason, 1984)，这导致大量的研究聚焦于TMT的人口构成与组织过程和结果（策略和绩效）间关系（Finkelstein et al，2015；Hambrick et al，2015；Carmeli，2008）。

相似吸引理论( Similarity-at-traction theory)

早期，相似吸引理论是关系型人口研究的理论视角之一^[28]。Byrne通过研究前人的态度相似性相关理论，发展了相似吸引理论；他提出一个人的态度和信念与他人越相似，则其被他人所吸引的可能性越大^[29]。随后的研究表明任何维度的相似性都可以增加吸引力，如。态度、人口学特征、个性、社会地位，价值观以及信仰等^[30]。个体的相似性越多，越容易被吸引，相反，随着不同的增强会导致越多的矛盾^[29]。

除个人层面，相似吸引理论也可被用于团队层面，其是解释团队互动的基础理论，表现在群体内成员之间越相似，则成员越容易相互吸引^[29,31]。组织的相似性与许多积极影响相关，不同则会产生许多潜在的消极影响。积极的影响会降低员工的离职率，增加员工之间的沟通，增强组织粘性；相反，相异会抑制社会融合以及团队成员的沟通^[28]。Tsui 等发现相似的人口统计学成对关系会产生相似的吸引力，有助于企业绩效的提升^[32]。Deluga指出如果下属与其上司相似，则二者之间的沟通与兼容性会更好，从而会提高绩效^[33]。

为了深入研究团队成员相似性的作用，Harrison 等开发了两因素方法，将异质性编码为两个主要的形态：“表层”和“深层”多样性。他们将表层多样性定义为团队成员之间在人口统计学特征上的差异，而深层则被定义为心理特征上的差异性^[34]。近期的TMT研究大多采用该分类法。Lankau 等在员工与主管的关系研究中发现，这两种相似性对二者关系具有重要作用^[35]。

3.2基于团队结构的理论研究

团队结构聚焦于高管成员间的相互依赖性。随着个体间相互依赖程度的差异，团队成员逐渐形成具有不同相似属性的小群体。社会认同理论和团队断层理论则完美地诠释了该研究视角。

社会认同理论（Social Identity Theory）

社会认同视角包含了许多相互关联的组件，早期学者Tajfel和Turner（1979）将社会认同、社会比较、群体关系和自我动机联系了起来（称为社会认同理论）；后来Turner等（1987）在分类过程中对强调了认知的重要性（称为自我分类理论）。目前，社会认同理论和自我分类理论被广泛地认为是一个完整的整体（Hogg，2001；Hogg et al，1999；Turner，1999)。

社会认同理论（Tajfel，1982；Turner，1982）认为一个人的社会身份是由这个人所属的群体和这些群体所共有的价值观决定的。该理论认为，人们有一种自然的倾向，即对他人进行分类，并区分群体和外群体。人们倾向于积极地看待群体内的成员，而对外群体则相反^[36]。这样的分类主要基于社会类别和可观察到的特征，如年龄、种族、性别等，即以关系为导向的多样性维度。基于社会认同理论，Richard 等研究发现，高层管理团队（TMT）的年龄异质性，与资产回报率的关系是负面的^[37]。因此，在存在以关系为导向的多样性维度而不是与任务相关的群体多样性的情况下，社会认同理论的影响将更为明显。在分类过程中，组内的相似性被最小化，而注意力则集中在组之间的差异上^[7]。

团队断层理论(Faultline theory)

Lau等首次提出了团队断层理论，他们认为团队断层即团队成员之间潜在的分界线，即基于团队成员相似的人口学特征将团队分成若干相对较为同质的子群体^[38]。越来越多的证据表明，断层线与团队过程和性能负相关（Homan et al，2008; Sawyer et al，2006；Lau et al，2005）。且断层线的影响并不局限于特定的人口统计学维度，其也可延伸到更深层次的信息差异（Bezrukova et al，2009；Homan et al，2007b)。

与仅考虑单一人口学特征的团队多元化理论相比，同时考虑多重人口统计特征的团队断层理论更能解释团队交互作用^[39]。高管团队中的断层线将破坏有效的团队沟通和协作，特别是信息细化的过程；这对于处理复杂问题和决策、非常规挑战和各种复杂信息的团队来说是至关重要的（Li et al，2005；Carpenter et al，2004)。Li 和Hambrick在研究中发现，合资管理团队的断层线与主观的性能感知有关^[40]。Thatcher 等^[24]对团队断层的早期研究进行元分析发现，断层强度与团队冲突正相关，与团队凝聚力和绩效负相关^[41]。

近期研究者通过对团队断层进行分类^[42,43]发现，不同类型的断层对团队结果有着不同的影响。他们基于高管团队多样性的“关系导向”和“任务相关”分类^[6]，将团队断层分为关系型断层和任务型断层。实证研究发现，关系型团队断层往往会带来负面影响，而任务型团队断层能够带来多元化的信息资源，并导致积极的结果^[42,44]。此外，同西方国家相比，中国等东方文化背景下的员工采取合作行为的可能性明显高于西方员工^[45,46]，任务型断层在中国文化背景下可能会发挥更为积极的作用。

3.3基于团队过程的理论研究

高管团队过程受团队成员沟通、参与以及合作情况的影响。行为整合理论在解释TMT 成员相互作用中扮演着关键角色，为研究TMT过程提供了很好的理论基础。

行为整合理论（Behavioral integration theory）

自高阶梯队理论提出以来，高管团队大多研究都集中在团队特征对企业决策绩效的影响，却很少有研究关注与团队特征息息相关的决策过程^[2]。为捕捉TMT成员工作的独特性，Hambrick（1994）提出了行为整合的概念，行为整合被定义为该小组参与、相互协作、互动的程度，集成了社会融合(团队凝聚力)，成员交换，沟通频率、质量以及合作等概念^[47]。不同于社会融合（O’Reilly et al，1989），指的是个体与群体之间的凝聚力，行为整合指的是成员之间的吸引力，代表了高管团队有效的团队合作。

为了更好地理解高管团队行为，Li 和Hambrick指出行为整合本质是一个元结构，描述了TMT的参与，以及团队完成任务的动态能力或过程质量^[40]。Simsek等将特定的社会属性（合作行为）和任务属性（信息交换与联合决策）集成到高管团队行为的元结构中^[48]。一个完善、功能齐全的高管团队是一个行为集成的团队，这样的团队具有高度的相互交流过程^[22]。

与其他高管团队相比，高行为整合能力的团队成员间合作更密切，有助于信息获取、群策群力，促进高质量的战略选择和组织结果的形成^[49]。因此，行为整合元构念涵盖了大部分高管团队互动过程和团队效能整体性指标；其能很好地预测高管团队的整体效能及绩效，吸引了越来越多的关注^[20,50]。Carmeli研究发现，高管团队的多维行为整合能力与服务公司的多项绩效指标正相关^[2,51]。施国洪等指出高管团队特征与行为整合显著正相关，行为整合与决策绩效显著正相关，行为整合起中介作用^[52]。然而，到目前为止，只有少数几项研究探讨了TMT行为整合与组织结果之间的联系（Simsek et al，2005；Mooney et al，2001；Hambrick，1998）。

4高层管理团队研究的情境分析

高管团队如何有效地实施战略规划，不仅与团队自身的性质有关，同时受企业内外部情境的影响。也就是说，高管团队只有适应外部环境的变迁与内部经营环境的变化，才可以确保企业持续地保有竞争力。因此，本节从环境情境、组织情境和领导情境三方面分析了高层管理团队与组织产出之间的关系。

4.1环境特征

传统上，外部环境的定义非常狭窄，主要是指行业特征。最近，学者将其扩展到国家层面，即制度环境^[53]。在组织层面上，行业和制度环境都是重要的分析层次，有助于我们理解高管团队的组成和行为的前因和后果。现有研究主要从产业组织理论（Dess & Beard，1984；Aldrich，1979）和制度理论（Scott，2001；DiMaggio & Powell，1991；North，1990)两个理论视角对外部环境进行研究。

在产业组织理论的基础上，环境通常被概念化为企业竞争和做出战略选择的行业环境。高阶梯队理论已经认识到行业环境会影响高管团队的特性和效果^[27]。Finkelstein 等指出行业环境主要分为复杂性、不稳定性（动态性）和包容性三类^[54]。不同类型的行业环境可能与高管团队的多样性有不同的交互作用^[55]。包容的行业环境可能会导致TMT在人口统计学和认知特性方面更加同质的，环境不确定性和动态性可能会产生相反的效果，也就是说，促进具有不同背景和认知的高管团队的创建^[56]。 

制度理论指出经济活动高度依赖于制度环境的经济、社会和法律要求（North，1990）。在商业社会中，制度环境是指稳定的规则、社会标准和认知结构（Gomez-Haro，2011；North 1992）。正式和非正式制度的结合，引导组织应对不确定性、解读环境和采取适当行动[57]。正如Machuki等所观察到的，制度理论除了解释公司的战略与公司内外部因素的一致性外，还试图考察组织和个人的偏好和行为^[58]。Keck和Tushman的研究指出，环境变化与高管团队高变化和异质性有关，而平衡期则与低变化和同质性有关^[59]。

从理论和经验上来说，环境已成为影响高层管理团队多样性的重要宏观因素。然而，尽管学者们认识到行业环境和制度环境在塑造TMT行为方面很重要，但是实证研究还较少。因此，环境对TMT特征、行为和组织绩效之间的关系的影响还将有待进一步研究。

4.2组织特征

高管团队与组织的相关性研究得到了广泛的讨论（Geletkanycz et al，2004； Finkelstein et al，1996)。在团队层面，公司运营的复杂性越高，对高管团队的要求就越高（Sanders et al，1998；Michel et al，1992)。从资源依赖的角度来看，管理背景的多样性将会给公司带来关系资本（社会网络关系）以及人力资本（专业技术、知识和技能）^[60]，这些都是成功管理复杂组织的关键。因此，为了应对复杂的公司业务，高管团队需具备广泛的知识基础和信息处理能力，以便充分利用知识和经验的多样性，做出明智而富有创造性的战略决策，更好地管理复杂的环境^[61]。

组织的多样性反映环境的复杂性，公司运营的复杂性和高管团队的多样性相关。为了应对公司运营的高复杂性，团队构成的高复杂性比低复杂性更有利。然而，在复杂程度高的情况下，不同的高管团队可能会出现被抑制的冲突^[61]。因此，在复杂环境下运营的公司应努力反映高管团队认知结构的复杂性，即增加与任务相关的高管团队的多样性。功能异质性高的高管团队将增加应对复杂公司运作的能力^[62]。另一方面，以关系为导向的多元化属性，往往与负面的情感结果联系在一起。基于关系的多样性属性可以影响行为，即使它与团队的任务相关属性之间没有关联，因为它触发了团队成员对自己以及他人的情感思考^[14]。

上述研究指出，组织复杂性程度影响高管团队成员构成。不同属性的高管团队对企业绩效的作用不同。现有研究中部分学者考察了在国际化程度不同时，高管团队的影响差异，但还未得出统一的结论，因此，未来研究仍需进一步考察。

4.3 CEO的特性

CEO的个性、价值观和态度被发现对高管团队的动态有很大的影响（Peterson, et al，2003；Markman，2003）。领导力学者认为，小型创业公司CEO的领导能力对高管的影响重大^[63]。此外，CEO在挑选新董事方面扮演着重要角色，高管之间的相似度被认为是CEO主导的结果^[64]。Keck 和 Tushman发现，CEO的任期与高管团队的同质性之间存在积极的关系^[59]。CEO的任期与高管和非执行董事的任命和离职有很大关系。Westphal和Zajac还发现，CEO和被任命的公司董事之间的人口相似性导致了CEO的高薪酬^[65]。

同时，CEO的领导方式对高管团队任务的实施有重要作用。变革型领导的CEO通过其个人魅力和鼓舞人心的愿景，激发了高管团队的集体行动力，增强了沟通渠道，使团队成员高度信任组织^[66,67]。交易型领导的CEO则以组织任务为导向，通过奖惩机制来提升团队成员的工作热情^[68]。战略型领导的CEO对于高科技企业高管团队成员创造力具有重要的影响，能有效提升高管团队成员的心理授权感知、继而促进创造力的发挥^[69]。

以上可以发现，CEO的特性、领导方式或能力对高管团队的成员构成及能力有一定的影响。因此，在研究高管团队的影响机制时，需要考虑CEO的相关特性。

4.研究结论与展望

通过对已有文献的回顾发现，高管团队不同维度的多样性对企业组织过程和结果的影响存在差异；其次，高管团队的各要素对其组织效率和效果影响不同，且各要素之间相互作用；再者，不同情境因素影响高管团队的战略决策与绩效。因此，高管团队与企业决策和绩效的关系需考虑多重层面的因素，既要全盘考虑高管团队的核心要素的相互作用，关注高管团队的多维多样性，又要对外部环境复杂性、组织特性以及CEO特性具有较好的侦测、辨别以及适应能力，从而依赖经验与视野丰富的高管团队成员进行运营管理并进行有效的战略决策。由此可见，未来的研究应包括以下几方面：

（1）应进一步考虑高管团队关系导向和任务相关属性对企业绩效的影响差异。上述研究中，部分学者指出在不同的状态时，二者对高管团队行为的影响存在差异。那么什么状态下，应重点考察关系导向属性，什么状态下，应重点考察任务相关属性，或将是未来研究需进一步研究的。

（2）应进一步加强对团队结构相互依赖性研究。目前，已有研究根据高管团队的相似多样性属性将团队结构相互依赖性分为水平、垂直以及报酬相互依赖性三类。然而，高管团队的三类相互依赖性划分的前因变量是如何确定的，变量之间是否存在相互作用，以及其与企业决策和绩效之间是如何作用的还有待进一步研究。这将深入了解TMT结构对企业决策和绩效的作用机理，将丰富高管团队的相关理论研究。

（3）应进一步加强高管团队的过程研究。虽然已有高管团队的实证研究中，学者开始研究高管团队的行为整合。但是学者大多研究的是高管团队行为整合与企业决策和绩效的相互作用，忽视了高管团队行为整合的前因变量；且高管团队的不同维度多样性对团队行为整合能力影响不同。此外，高管团队结构的相互依赖性会使高管团队的沟通和合作产生差异。因此，后续研究应考虑高管团队作用的全过程，深入探讨高管团队的“过程黑箱”。这将有效的解释高管团队的作用机理，将打开更为有趣的理论建构空间。

（4）应进一步加强高管团队情境研究。正如前文所述，企业所处行业环境差异，企业所实施的战略以及CEO的领导风格都会对高管团队的研究结果造成差异。如，实施国际化战略的公司，其国际化程度差异使得高管团队异质性对企业绩效的影响不同。因此，在实证研究中，应加强高管团队的情境相关研究。

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