管理创新是新形势下建筑施工企业实现转型升级的必由之路

李学东(中国十七冶集团有限公司,安徽马鞍山243000)  

【摘　要】PPP模式可以通过更加市场化的方法来控制投资成本，实现眼前利益和长远利益、经济利益和公共利益的有机统一，目前在基础设施投资建设中被地方政府广泛采用。对施工企业来说，PPP+EPC模式是项目实施的主要手段。作为一种新型的资源组织模式和糅合了投融资因素的工程建设模式，PPP+EPC模式在我国前景虽然广阔，但在当前这种建设模式无疑对传统施工企业管理模式是一次巨大冲击。面对新的工程建设模式，调整管理模式是唯一出路，管理创新是必然选择, 本文对加速传统施工企业转型升级给出了切实可行的建议。

【关键词】PPP+EPC  模式  管理创新

1 引言

2010年5月1日，国务院下发了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(国发〔2010〕13号)，之后，伴随着国家一系列政策文件的下发PPP模式在我国基础设施建设领域得到了迅速发展，PPP项目无论是规模和数量都不断创出新高。截至2017年12月末，全国政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台收录管理库和储备清单PPP项目共14424个，总投资额达18.2万亿元[1]。面对如此大的市场，对于多年来历经残酷市场竞争的施工企业无疑充满了诱惑，纷纷将市场开拓的主要精力由单纯的施工项目转向PPP项目。

与传统的施工项目经营模式不同，目前大多数PPP项目是总承包施工企业是通过与政府签订特许经营协议，以投融资的方式介入项目。施工企业是SPV公司的股东，同时也作为CEO对SPV公司进行管理。从理论上说，PPP项目不仅可以给施工企业带来投资回报，同时由于其还承担着项目设计、采购、施工、运营服务等合同义务，因此还获得相应的建安收益。PPP+EPC模式虽然为传统的施工企业拓展了市场空间和收益空间，但同时在工程项目实施过程的责任范围、管理内容也突破了原有的管理模式和思维模式，对施工企业的经营风险防控体系、项目管理体系是一次巨大考验和挑战。

本文以工程建设项目管理的视角，以大型国有施工企业——中国十七冶集团公司在工程建设过程中取得的成功经验为例，就传统施工企业如何通过一系列的管理创新重塑项目管理体系、打造企业品牌、防范经营风险，进而通过PPP+EPC项目这一平台打造企业核心竞争力，加速企业转型升级给出了切实可行建议。

2  PPP+EPC模式下传统施工企业管理面临的问题

2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）正式下发，明确了“加快推行工程总承包模式”的政策导向。工程总承包模式与目前大力推行的PPP模式有着天然的契合度，PPP+EPC项目实施模式应运而生。这种模式有利于对项目的建设成本和运营成本进行统筹考虑，进而能够实现将眼前利益和长远利益、经济利益和公共利益的有机统一。它一方面给传统施工企业提供了做大做强的平台，为企业转型升级带来机遇，但同时PPP+EPC模式下，传统施工企业管理短板也突显出来。

2.1施工企业工程建设管理的制度体系不能覆盖PPP+EPC模式工作内容，管理制度缺失。

PPP+EPC模式引出了全生命周期管理理念。对于施工企业来说，工程建设管理内容不仅包括PPP模式下的立项－融资－建设－运营－移交，同时也包括EPC模式下设计－采购－施工，原有的工程建设项目制度体系不能适应新模式下的风险管控需求。

2.2工程建设管理组织体系不能对PPP+EPC模式下的管理工作形成组织保障，风险监管缺位。

PPP+EPC模式下，施工企业除了常设的进度、质量、安全、经营等主要管理部门外，没有针对PPP+EPC模式涉及的投资、规划、设计、采购、法务、运营等业务内容设置监管部门，组织体系的不完善是项目风险监管的缺位。

2.3充分整合产业链社会资源的能力不足，协作资源严重缺乏。

传统的施工企业项目协作资源往往只包含专业分包、劳务分包协作队伍，而EPC+PPP模式下，协作资源除了传统的作业队伍，一般还包括勘察、设计、设备供应、监理、联合体合作单位等社会资源。高质量、合作稳定的社会资源不足会严重影响PPP项目的顺利实施。

2.4在打造企业市场核心竞争力和企业品牌方面力度不足。

PPP项目实施过程中，政府需要的是能够提供从可研、立项、规划、设计、到施工和运营完整解决方案的工程建设承包商，而非传统意义上的施工承包商。在承接PPP项目谈判过程中，企业的核心竞争力和品牌效应发挥着举足轻重的作用。但是，传统的施工企业由于长期专注于施工总承包模式，以实现项目盈利为主要目的，在打造市场核心竞争力和企业品牌方面明显存在短板。

2.5传统施工企业人才贮备、管理能力无法对PPP+EPC项目进行高效、专业的管理。

PPP+EPC模式是对工程建设项目进行全生命全周期管理，传统施工企业在投资、规划、设计、采购、法务、运营等等方面人才贮备明显不足；另外，对于传统的施工总承包项目，施工与设计往往是一对矛盾体，而PPP+EPC模式给工程总承包赋予了新的意义，施工企业通过SPV公司这一机构某种意义上是业主、设计、施工的统一体。施工企业管理人员往往很难转换自己的角色。“人”的因素制约了PPP+EPC模式优势的充分发挥。

3 新形势下施工企业转型升级的途径

为了适应当前建筑市场项目实施PPP+EPC的主流模式，建筑施工企业除了对原有的制度体系、管理模式、组织模式、发展理念进行彻底的变革外别无选择，管理创新是唯一出路。中国十七冶集团有限公司就是这样一家通过管理创新实现转型升级的典型。

中国十七冶集团是一家传统的冶金工程大型施工企业，近年来由于冶金行业产能过剩，市场萎缩，企业曾一度陷入困境。自2014年以来，公司主动创新管理模式，推动企业发展的转型升级；紧跟国家PPP项目的政策导向，积极布局国内和海外市场，同时以PPP+EPC模式项目为平台，通过一系列的管理创新手段，培育出了自己独特的市场竞争力。公司2015、2016、2018接连斩获建筑工程、冶金工程、公路工程总承包特级资质，成功实现了企业的转型升级。十七冶的成功经验值得其它施工企业借鉴。

3.1厘清PPP+EPC工程建设模式管理责任，构建新的企业管理体系。

PPP+EPC模式下，传统施工企业在项目全过程管理上游的项目可研、投融资、项目规划、勘察设计、工程估算和概算以及项目下游的采购、运营、产业链资源管理等方面管理责任缺失。因此，对于传统施工企业来说，首先是要对PPP工程建设的全过程管理职责进行分析，明确总部机关、分公司、项目部的工作职责、工作内容。特别要明确投融资工作、SPV公司、设计业务、设备采购的主管部门。切忌管理重叠、责任不明。企业项目管理组织模式宜采用矩阵型，兼顾管理效率和专业对口管理。

工程项目是建筑企业的“造血机器”，是企业利润的主要来源。建筑施工企业要形成以项目管理为核心企业管理体系。推行项目一级管控模式：集团公司负责体系建设、项目选择、资源配备、过程考核、人员培训以及重大项目、高端客户项目、垫资项目、经营风险较大项目的直接管理，同时要对分公司进行监管考核；分公司负责工程项目的日常管理和考核；SPV公司具体负责PPP项目中标后的全生命周期管理；EPC总承包项目经理部代表集团公司全面履行和实施工程建设项目合同中规定的义务，严格执行集团公司的各项管理制度。扁平化管理的理念要体现在组织模式设置和岗位职责中，特别是在SPV公司、总承包项目部管理层级要鼓励一专多能、一岗双责，提高管理资源效率。

3.2针对新增管理业务，研究PPP+EPC模式下工程建设项目风险控制点，梳理管理控制流程，设计风险控制流程管控风险。主要内容包括：

（1）项目选择方面。首先要根据本企业发展战略明确市场定位和产品主攻方向。其次，对于庞大而鱼龙混杂的PPP市场，企业必须以国家发改委、财政部下发的系列文件为基础，明确本企业选择项目的原则，设计风险控制内容及审批流程。集团公司工程建设过程管理各业务部门应当对市场营销过程的项目跟踪、投标、合同和PPP协议评审、签署的全过程进行分阶段的评审和审批，要根据工程项目规模、资金来源、项目性质划分不同层级的审批权限，从项目源头上控制经营风险。

（2）工程项目规划和策划方面。以PPP+EPC模式实施项目是一项系统工程，管理关系复杂，业务种类繁多，做好项目前期规划和策划是后期项目顺利推进的前提。PPP项目中标后，集团公司应牵头编制项目的总体规划，包括项目SPV公司主责单位和班子成员、EPC总承包项目主责单位和班子成员、项目总体进度计划、融资和前期工作计划、监理、设计、采购和施工的招标计划，内部任务划分等内容。SPV公司成立后应编制SPV公司经营策划书；EPC总承包项目部成立后项目经理或分管经理组织编制项目组织策划、技术质量策划和经营管理策划。为保证策划工作质量，企业应制订策划书的分级评审和审批流程。策划书在实施过程中应实行动态管理，合同条件变更后要及时调整有关内容，项目实施过程中要保持策划书对实际工作的指导性。

（3）设计和采购管理。设计和采购管理对于传统施工企业来是是管理的薄弱环节，而PPP+EPC模式下要求施工企业必须要与设计单位、材料和设备供应商三者在业务管理上深度融合，否则，不仅PPP项目的优势将无法充分发挥，还可能给企业带来更大的经营风险。因此，施工企业必须制订本企业的设计管理制度，完善已有的物资和设备采购管理制度。要明确集团公司、分公司、SPV公司、EPC总承包项目部、设计院在方案设计、初步设计、施工图设计等不同阶段的管理职责和分级评审、确认流程；将工程设备采购、设计、监理单位选择纳入集团公司集中招标管理体系。各级工程项目设计管理、物资设备采购部门应尽早介入设计工作。施工方、设备供应商与设计单位要协同工作，保证设计质量、提高工作效率的同时也可以通过设计优化充分发挥出PPP+EPC模式的优势。

3.3加强工程建设协作资源管理，提高整合产业链社会资源的能力。

以PPP+EPC模式实施项目，传统施工企业对联合体合作方、项目投融资、项目规划、勘察设计、设备采购、精装修、项目运营等社会协作资源进行专业管理的力度明显不足，而有效使用这些资源是PPP项目成功的必要条件，因此施工企业整合PPP项目全产业链社会资源的能力必须要加强。

企业可以设置专门的协作资源管理部门，负责除传统专业和劳务分包资源之外的勘察设计、监理单位、精装修等社会资源的管理，同时要建立与供电、供热、供水、电力、消防、通讯等供用事业管理部门的沟通机制；设置投融资管理部门负责对市场咨询、银行、信托、基金等社会资源的管理；设置物资设备采购中心，负责除建筑材料供应商外的工程设备供应商的管理；市场管理部门应完善对联合体协作方的管理制度。涉及协作资源管理的各部门应根据资源特点，设置准入条件，完善内部信用评价体系，不断优化社会协作资源库质量。

建立集团级的协作资源采购电商平台。PPP+EPC项目在实施过程中，所涉及的协作资源采购均要通过企业电商平台进行集中招标采购，确保采购过程公开、公平和公正，保证资源质量。

3.4推进工程建设过程标准化管理，创建绿色工地、智慧工地,通过树立品牌打造企业核心竞争力。

由于PPP项目多为公用基础设施建设项目，一般具有建设规模大、社会影响力强的特点，地方政府在PPP项目招标采购过程中除了将企业的融资能力、财务状况、资质等级、工程业绩等硬实力列入资格审查条件外，社会信誉和品牌形象等软实力也是影响中标与否的重要因素。因此，在当前市场条件下，以工程建设项目为平台，通过现场标准化管理、智慧工地和绿色工地创建实现“创优、创奖”目标，树立企业品牌形象对于实现以“现场”保“市场”的目标意义重大。

（1）施工企业应健全项目标准化管理手册，使项目标准化管理有章可循。包括健全企业文化品牌识别手册、编制现场安全文明标准化管理手册、制订分专业的标准化施工手册，根据国家规范要求完善企业绿色建造标准等。

（2）狠抓企业标准化管理文件的执行，推进创标化工地措施落实。项目现场安全管理标准化建设重点是，安全通道、临边防护、围挡、上下梯道、安全体验区的定型化、安全管理人员配备等；质量管理标准化建设重点是，质量样板区和材料样品区做到全覆盖、提高质量专项检查质量、狠抓质量通病等；绿色文明施工标准化建设重点是，要从项目策划、方案编制、过程管理全部融入绿色施工理念，“四节一环保”措施要落实；项目外化管理标准化建设重点是，所有项目经理部办公、生活大临建设、平面布置、材料堆场和加工场、企业文化宣传、标识标牌与企业品牌识别手册的一致。

（3）以BIM、二维码、云平台、机械人、无人机等技术应用为重点，推进智慧工地建设。当前我国的工程建造水平已达到国际先进水平，而互联网、物联网、信息化化平台建设技术日趋成熟，智慧工地建设正当其时。今后，施工企业之间的竞争一定是智慧建造技术应用的竞争。因此，当前施工企业就要将要将智慧工地建设作为管理创新的重要平台和抓手。项目精细化管理要以BIM +5D建模技术应用为核心，建立企业工程项目信息化技术应用标准，以信息化推进工程建设管理的精细化，全面提升企业核心竞争力。

3.5落实人才强企战略，努力培养一批能够适用PPP+EPC模式的项目专业人才队伍。

“人”的因素始终是企业保持创新发展和健康发展的根本动力。构建适应PPP+EPC项目实施模式的人力资源管理体系对于企业保持创新活力至关重要。

（1）建设必要的人力资源培训硬件设施。应结合企业发展战略，建设适合本企业发展目标的培训基地和专业培训管理团队，有针对性地对管理人员进行PPP+EPC模式所涉及的投资、规划、设计、采购、法务、运营等进行专业培训。

（2）从定员定编、人才引进、人才发展、队伍建设、绩效评价、薪酬激励、资源配置、HR系统等方面构建满足PPP+EPC项目实施模式的人力资源管理体系。建立统一的专业人员集中配置机制，充分发挥资源的最大效能。

（3）创新和完善企业用人机制，打通年轻干部晋升通道，保持企业活力和创新精神。大力推行属地化管理，促进企业植根当地、获得可持续发展的机会。

3.6 完善针对PPP+EPC模式新增业务的监管考核制度。

施工企业在增加项目投融资、可研立项、勘察设计、设备采购等管理业务以及SPV公司、EPC总包项目部日常管理职能后，针对调整后的组织机构职责要完善日常监管考核制度。首先施工企业应建立针对PPP+EPC模式项目的目标责任考核制度，设置过程风险预警指标，通过报表系统反映的指标完成情况对项目进行“红、黄”牌分级预警监管；同时由企业主要负责人组织集团公司相关部门对项目的现场过程考核。考评细则根据企业不同时期重点推进的工作动态调整。对于检查考评结果及时进行分析，查找原因，促进企业在PPP+EPC项目实施模式下管理水平的不断提升。

4  结束语

PPP+EPC项目实施模式在我国发展前景广阔，虽然当前这种模式对传统施工企业管理是一次巨大冲击，但同时也为企业发展的转型升级带来了机遇。中国十七冶集团有限公司近年来通过PPP+EPC项目平台重塑项目管理体系，在打造企业核心竞争力方面做了有益的尝试，取得了阶段性的成果，但作为一种新型的资源组织模式和糅合了投融资因素的工程建设模式，PPP+EPC工程建设管理创新工作仍然任重道远，还需要建筑业同行今后共同的探索和努力。

参考文献：

[1]全国政府和社会资本合作(PPP)综合信息平台收录管理库和储备清单

[2]住房和城乡建设部《关于推进建筑信息模型（BIM）应用的指导意见》

[3]《建设项目工程总承包管理规范》  GB/T50358－2017

[4]《中国十七冶集团项目管理制度》