浅析PPP公路项目工期的影响因素和对策

温定煜

摘要：项目工程进度控制涉及投资商及参建各方的重大利益，是能否按照合同顺利执行的关键和衡量项目管理水平的标志，通过对进度的控制，减少各方的相互干扰，不仅能有效缩短项目建设工期，提前项目运营，而且能降低项目投资和减小参建各方成本，确保进度、质量、安全目标的顺利实现，为防止各方提出索赔提供依据。

关键词：工期：  影响因素：  对策   

1．前言

项目建设规模全长70.4公里，其中主线64.4公里，四面山支线6公里，总投资82.1亿元，占地约6800亩，设互通立交7个，特大型桥梁一座桥长1578米，特长隧道一座长4.88公里。由于项目南段地形地貌地质复杂，桥隧比较大，全线各类桥梁共计46座，总长约11.2公里；全线隧道共计11座，全长约12.6公里，项目全线桥隧比达33.8%，特别是项目南段（傅家至东胜）桥隧比高达67%，施工难度较大。工程总投资82亿，为BOT+EPC总承包项目。工期始终处于受控状态，本项目工程已近尾声，本文通过对本项目的进度管理分析浅谈工期的影响因素和采取的应对措施，以供高速公路管理人员参考。

2．进度影响因素的分析

进度管理就是计划、执行、检查、调整动态的实施过程，也就是PDCA循环管理的过程，不断通过对人机料法环等因素的管控，继而实现预期的工期目标。

2.1 标段的划分

合理的标段划分是工程建设高效率的利器，我们决不可以看轻其作用，他是施工方之间纷争的源头，项目标段划分形式涉及法律、经济、技术，策划论证除了应遵循经济高效、客观务实、便于操作的原则划分外，还应遵循工期责任明确的原则划分，标段划分越细，在工期上受其他标段的制约越大，工期责任越难以明确，分部、专业标段还要根据空间跨度、平面布置和资源优化等方面划分标段，尤其是山区特大跨度桥梁标段，桥头两端未划入路基段作为主桥的设施材料堆放场地和预拼、安装场地。

2.2 关联单位的影响

地方指挥部组织机构的领导艺术，投资公司对使用要求的改变，如公路景观的绿化提升，备用金比例的压缩投资公司提供的边界条件不到位致使不能按期开工建设，无法按期支付工程款项，监理单位的监理水平高低监理工程师的素质等都将影响工程进展的快慢。建设单位应发挥自己的主控作用，充分挖掘相关单位的主观能动性，疑心聚力推进工程进度。

2.3 边界条件的变化

政府对工程项目提出新要求导致工程量、物价的变化，比如改沟改渠改路车型天桥人行天桥的增加、主材和地材市场价的涨价等；实施过程中受外界社会因素的影响，如地方征拆费用的提高，老百姓的诉求，交通、行业行政主管部门要求的停工整治；新的规程规范的出现致使标准提高；地下地表障外物的出现，如地下文物的保护与处理，不良地质条件的变化；大量顺层滑坡的处治；突发意外事件的出现，如暴雨、大雾、大风、暴雪、地震、战争等引起的工期延误。

2.4 工程总承包方自身原因

由于工程总承包方对项目调查研究的局限性和收集资料的基本型，错误的得出项目特点和项目实现的条件，编制计划脱离实际，导致停工待料和相关工序脱节；松散的设计、施工、采购工程总承包方，没有克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度，设计工作不及时，施工组织不力，劳动力和施工机械调配不当，施工技术措施不当出现质量事故导致停工，作业层未按方案施工导致较大安全事故引起整个工程长时间停工，平面布置不合理等因素致使工程受阻，施工方缺乏基本的风险意识，盲目或野蛮施工而导致工程被迫中断，施工单位旧的管理模式，施工队的核算方式等导致的效率低下。

3. 工程进度影响的对策浅析

3.1 组织措施

组织措施是目标能否实现的决定性因素，因此进度目标的分析论证、定期跟踪计划执行情况、纠偏以及调整计划应有相应的组织措施，进度组织措施主要有以下几点（1）建立健全项目管理的组织体系，工程总承包组织架构在实现项目工期中起主导作用，应明确各级组织职责，在过程中加强沟通避免产生矛盾；（2）每级项目结构中设立专门的工作部门和熟悉业务知识的岗位人员负责进度控制，明确分工和工作流程，分标段分专业设置现场代表，分析论证各项目进度的关联性，编制各层级计划，巡视检查，纠偏，实施动态控制；（3）对技术和管理人员定期加强教育培训，形成一岗双责效应，采取激励机制挖掘主观能动性，如奖金、精神鼓励、名誉等；（4）建立进度会议协调制度，应根据项目进展情况，定期或不定期召开室内室外协调会议，明确会议内容、会议议程，参加单位、人员、时间等。

3.2 管理措施

管理是关键，涉及人的思想、观念、采取的方式方法以及手段、合同的承发包模式、物资采购模式、风险分析等。选择优秀的项目经理关系到项目的成败，至少具备驾驭力、组织力、亲和力以及人格魅力之所在，首先要有坚强有力的指挥体系，建立强有力的设计、采购、施工紧密型工程总承包部，选择一批业务素质好、技术水平高的管理人员充实到中间管理层,使整个指挥体系从上到下、精明强干、职责分明、政令畅通。既保证项目经理的领导权威性,又注意发挥职能部门以及各施工方的主观能动性,齐心协力作好工程施工每一阶段的工作；其次是完善各项管理制度和管理方法，必须使整个工程管理工作制度化、规范化,做到做事有章可循,有法可依,保证整个集体强大的战斗力；分部或专业标段依据总包各项制度制定严格的岗位责任制度、质量和安全保证制度、分配制度、征迁制度、综合治理制度；再在材料采购方式上合理划分材料采购品种，钢筋、水泥、粉煤灰、桥梁支座、沥青统一由总包批量供应，地材由分部自己采购，有利于降低成本和保证供货质量；然后选择合理的合同结构，以避免过多的合同界面而影响工程的进展；在实施过程中应始终坚持前紧后松的原则，留出足够的时间以弥补不可控因素引起的工期损失，应始终坚持强化施工管理的前瞻性，始终坚持施工组织的目的性，应始终坚持施工计划的严肃性，加强施工过程管控，前期策划时要从人、机、料、法、环五个方面分析影响工程进度的风险，编制预控措施并定期演练；工程管理部门现场代表每天巡视检查，对检查的问题通过巡视单的形式或借用微型、QQ的形式公布预警，预警单中明确部位进度偏差、纠偏措施并作定期调整；按照既定的进度规划和确定的路径、节奏有序推进。应与地方政府指挥部商定每月召开一次征地拆迁扩大扩大推进会，参会人员可由地方指挥部、乡镇领导、业主、总包、分部或专业标段组成，解决征地拆迁过程中的难题，为顺利施工创造条件；坚持问题导向，敢于动真动硬，在过程中采取巡视单、预警单等形式对进度迟缓的单位给予通报，对严重迟后的单位约谈其母体单位，派人现场督导；坚持标准化管理，实施阶段以管理标准化贯穿始终，在准备阶段开展工地建设标准化，随着工程的进展逐一实施工艺标准化管理，减少因管理、质量、安全不到位引起的工期损失。

3.3 技术措施

进度控制的技术措施涉及对实现目标有利的设计技术和施工技术的应用，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系进行系统分析比较，尤其工程控制性或关键性项目应多套方案研究得出有利工期最优方案，在施工方案决策时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在实施过程中，根据揭露的地质条件继续进行优化设计，减少工程量，节省时间节省工期，还有选取成熟的施工工法和国内先进的施工工艺，确保工程顺利进行；在进度受阻时，应分析是否存在设计和施工技术的影响因素，有无改变设计方案、施工技术、施工方法和施工机械的可能性。前期策划时，地质为软岩的区域地段主要干线施工便道宜设计为水泥混凝土路面，如特大桥和特长隧道应为20cm厚的C20混凝土，拌和站的设计除了依据混凝土工程量以及运输能力外还应结合地形地貌、标段划分和运输安全条件综合设计拌和站的个数和生产能力，单机生产能力应不低于90m³/h。拌和站尽量靠近梁场布置缩短运距和减小坍落度损失，梁场布置除了考虑经济运距外还应结合运输时间和路基回填料性质和受架梁天气的影响，梁场运梁半径宜为5km左右，服务区内内可布置冷拌站和热拌站，临建设施的设计合理性直接制约着工程的顺利进行，也影响到工期的按期实现。

3.4 经济措施

计划是龙头,加强计划的指导作用是控制进度的必要手段。施工中,制定严密的总体控制性进度计划、阶段性计划,编制详细的单位、分部、分项工程的作业计划,将计划按月、周、日分解到每个作业班组,特别是要注重保证计划的实现。为保证计划的实现,可采取各种形式的承包责任制,将生产和职工的切身利益挂钩。施工中要经常检查计划的执行情况,及时解决存在的问题,使施工按照预定的计划要求有条不紊地进行。要促使任何事物朝着有利的方向发展，无论在什么时候什么地方经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度管控也不例外，高速公路项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施。

3.4.1强调合同工期的履约

投资人为了实现项目提前运营创收，工程总承包项目工期往往压缩为初设阶段的80%左右，工程总承包单位要在压缩工期内完成所有项目，则必须在签订合同时突出强调分包单位的工期违约责任，尤其对控制性工程的里程碑和关键节点工期在合同中明确按天计的重奖重罚金额，在实施过程中逐一考核兑现，从而迫使分包单位始终重视工期，避免因为索赔事件而拖延工期的现象。纵向支付上，业主、总承包、专业分包、劳务分包、作业队施工单位与作业队之间签订的承包合同须有合理利润，才能激发各方面的主观能动性，激发他们的潜能。

3.4.2 践行奖罚结合激励机制

为了实现工程进度前紧后松的总体匀速管控，前期准备阶段编制进度规划纲要的同时制定进度管理实施细则和考核办法，从分包合同中提取1%的费用作为工程施工过程中的奖励基金，每月末总包组织相关负责人对各合同标段的进度、质量、安全、基础四项指标进行严格考核打分，按照实施细则进行考评，考评结束后进行评比，评比结果通报，奖罚按月兑现。对关键线路或次关键线上的节点重点关注跟踪检查，影响工期的主要节点制定奖罚对等措施，未按期完成节点的项目部进行重罚，使其被动控制工期，使工期总体受控。

3.4.3 劳动竞赛助推工程进度

实施期间，每年以百日大会战为锲机，以劳动竞赛为载体，根据年度目标任务制定相应的活动方案，对在劳动竞赛过程中涌现出的先进集体和个人，对其进行表彰奖励，同时对完成劳动竞赛总目标的项目部，总承包部对其所在母体公司发文嘉奖，营造“比、学、赶、帮、超”的劳动竞赛氛围，鼓足干劲、振奋精神、鼓舞士气，打开进度制约瓶颈，助推工程进度顺利开展。

3.5 信息技术

进度控制以现代科学管理为基本，利用网络计划技术编制总体进度计划和阶段性进度计划，实施过程中对其逐一跟踪、检查，将单位工程节点信息制作成曲线并纳入香蕉曲线进行比较分析，综合推测工作是否正常、延期或提前，是否影响整个项目工期，当判断工期有可能延误时应采取果断措施及时纠偏处理，其结果放入办公信息平台，让参建人员共享和监督。

4.结束语

公路项目点多面广战线长，工期制约因素众多，本文从四个方面系统地给出了进度的影响因素，并浅析了公路工程进度制约因素的解决思路对策和方法。项目管理开始实施时建立BIM系统进行信息化系统管理，便于系统有效监督运行高效。